O papel estratégico da Governança Corporativa em processos de Fusão e Aquisição e o impacto em preços e condições de negócios

Dentro do âmbito organizacional e numa camada superior dos processos, a Governança Corporativa pode ser compreendida como o sistema de relacionamento entre acionistas, auditores independentes e executivos da empresa, liderado pelo Conselho de Administração (Lodi, 2000). De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a Governança Corporativa é representada pelo “sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. Também pode se caracterizar como sendo o compartilhamento de normas e valores que mantém os relacionados unidos dentro de um sistema complexo (Rhodes, 2007).

Quando assumimos o tópico de Fusão e Aquisição (F/A), tocamos num processo estratégico dos mais impactantes e que demanda uma profunda avaliação das empresas ora em diligência, não apenas da parte vendedora, mas também da parte compradora, haja vista os termos e condições de associação mútua que passam a viger a partir da transação.

Para Barros (2003), Fusão é combinação de duas ou mais empresas que deixam de existir diante da formação de uma terceira empresa totalmente nova que construirá uma identidade organizacional inédita, sem predominância de nenhuma das empresas. O mesmo autor define Aquisição como desaparecimento legal de uma empresa que teve seu controle acionário comprada por outra.

Supostamente a parte vendedora deve sofrer mais avaliações, justamente para se precificar adequadamente o objeto de aquisição e as regras pós-negociação. Portanto, pode-se dizer que este tipo de negociação estratégia culmina na máxima avaliação de todos os instrumentos de gestão, normas, sistemas, etc, ora descritos e que caracterizam a boa Governança. O processo, na verdade, começa antes mesmo de quaisquer avaliações: a praxe é a assinatura mútua e prévia de um Termo de Confidencialidade entre as partes e, até mesmo, permeando outros “stakeholders”: escritórios de advocacia, auditores e todos os demais que fazem parte do processo de negociação. O processo também, em verdade, termina muito depois da finalização dos acordos definitivos, pois a nova ambientação cultural, a integração de processos e sistemas tende a ser longa.

Análises dos demonstrativos financeiros, passivos e obrigações trabalhistas, ambientais e fiscais, riscos ao negócio entre outras, certamente são realizadas à exaustão. Mas será que, nesse contexto, os aspectos de Compliance e políticas anticorrupção são abordados com o detalhamento necessário? E o que dizer dos mecanismos de combate à fraude interna, notadamente endereçados por funcionários? É de fundamental importância o processo de verificação de possíveis ocorrências de irregularidades, atos ilícitos ou de vulnerabilidades nas organizações envolvidas no que tange a atos de corrupção, isto porque há responsabilidade da sucessora.

Para cumprir o prazo, fechar bons negócios e evitar a majoração dos tributos a serem pagos é plenamente possível que operações de F/A tenham ocorrido sem as devidas ações preventivas, como o “due diligence”. Em consequência, o comprador pode ter herdado um histórico de não conformidade com a legislação anticorrupção, assumindo riscos que impactam sua reputação e riscos legais (Kiyohara, 2017).

Os escândalos corporativos de manipulação de dados contábeis ocorridos em empresas norte-americanas como Enron, Tyco e WorldCom levaram o Congresso e o governos dos Estados Unidos a editarem a Lei Sarbanes-Oxley, configurando-se na mais importante reforma da legislação de mercado de capitais desde a introdução de sua regulamentação na década de 30. No Brasil, a Lei 12.846/2013 (Lei Anticorrupção) está cada vez mais incorporada nas empresas de auditoria e o capítulo de Compliance merece o seu devido destaque.

Sonnenfeld (2009) vai além das regras, especialmente as financeiras, e leva a discussão para os relacionamentos interpessoais entre os membros do Board, de tal forma que haja fluidez em todas as discussões, não apenas as técnicas. O profissionalismo de um Board, especialmente em empresas de pequeno e médio portes (familiares), ajuda a dar credibilidade para as informações divulgadas acerca da transação em andamento. Independentemente da decisão estratégica de “GO/NO-GO” para uma determinada fusão ou aquisição (F/A), a Governança e o Compliance agem como importantes variáveis nesta decisão.

Jarzabkowski (2004) menciona os ajustes no discurso dos gerentes para cada situação estratégica e como ela se transforma em ambientes diversos, com audiências diversas. O mesmo raciocínio pode ser extrapolado para empresas familiares ou Board pouco organizados, em que se perde a essência da melhor informação, quando diversas versões do mesmo problema pairam sobre uma mesma pergunta. Assim, como pontua Rhodes (2007), a retórica passa a ganhar um papel em evidência, quando, na verdade, o dispositivo correto num processo de F/A é a própria informação desprovida de maiores engodos.

O Board também pode passar por uma transição em processos de F/A e a sua tutela, especialmente após a transação, é essencial na nova estabilização dos processos e da dinâmica cultural da nova formatação.

Influenciados pelo ambiente econômico nem sempre previsível, a F/A quando realizada entre empresas brasileiras e estrangeiras, torna-se ainda mais crítica quando a Governança Corporativa vem à tona. Casos em que o “full disclosure” de informação precede a emissão de qualquer carta de interesse, são observados como ponto de partida para uma conversa mais profunda, em alguns casos. Isso significa que a clareza dos dados é condição prévia para uma negociação mais eficiente e que, sem esta, sequer o assunto é levado para discussão na matriz potencialmente compradora.

Se quisermos sintetizar o processo de Governança Corporativa em qualquer tipo de empresa, podemos fazê-lo através do entendimento do que Rossetti & Andrade (2011) denominam os 8 P’s da Governança: Propriedade, Princípios, Propósitos, Poder, Papéis, Práticas, Perpetuidade e Pessoas. Trata-se de todo o arcabouço necessário para avaliação dos aspectos que influenciam a Governança, como um guia de itens a serem verificados quanto à sua normatização e devida execução. Indo além, Governança Corporativa não é apenas transparência de informações: ela é o conjunto de mecanismos que surgiu para mitigar três tipos de problemas: o conflito de agentes, diferenças entre vieses cognitivos e limitações técnicas.

Do ponto de vista essencialmente prático, entender vieses cognitivos pode demorar um tempo maior durante uma “due diligence”, logo, o ponto de partida ideal seria a Governança ser apresentada como o conjunto de informações “online”, gerencialmente úteis e de fácil compreensão e entendimento, tal qual se fosse um “Scorecard” dinâmico, facilmente atualizado e que contivesse a credibilidade necessária para a negociação. Isso é menos amplo que o conceito de Governança e Compliance, mas sintetiza o poderio de visão sobre a gestão dos números.

Ezzamel, M., & Reed, M. (2008) ampliam este conceito supra-citado e averiguam a Governança sob vários prismas, não apenas transacional ou puramente financeiro. De forma prática, pode ser entendido como as “normas e regulações que dão governabilidade para a empresa, seus códigos explícitos e os esforços que se faz para normatizar aspectos da tradição ainda não organizados em procedimentos ou treinamentos”.

A transferência dos códigos e condutas implícitos de uma empresa para a sua completa formalização, é o que se pode chamar de profissionalizar a sua gestão. A personificação das atividades e das rotinas implica em menor flexibilidade de se concretizar uma operação de F/A, pois o comprador terá que lidar com a difícil tarefa de traduzir significados e práticas para a nova administração. Dessa forma, mecanismos de penalização do vendedor tornam-se mais utilizados, entre eles a sua manutenção como integrante do novo Board por mais tempo, seus recebimentos em parcelas mais longas e atreladas a resultados futuros e a necessidade de complementar a transferência de conhecimentos, até então não normatizados. De forma análoga, mecanismos de penalização para riscos não mensurados ou não explicitados podem ser endereçados para os antigos gestores, sendo eles muitas vezes os custodiantes destes riscos, mesmo após o recebimento integral da parte financeira que lhes cabe.

De acordo com a visão deste próprio autor, a Governança e o Compliance são alicerces que, se bem implantados, dão respostas sem que as perguntas sejam feitas, isto é, permitem ampla e profunda visão da gestão empresarial, de maneira natural, organizada, plena e inquestionável.

Na Era da digitalização da informação, coleta de dados em larga escala, informações publicadas pela internet e processamento de dados instantâneos, administrar e gerir as informações organizacionais é imprescindível para a boa Governança Corporativa. Não apenas para postular futuros projetos de F/A, mas para manter a integridade, reputação e conhecimento sobre onde os dados estratégicos estão sendo veiculados. A gestão do conhecimento torna-se parte integrante das políticas de Governança e Compliance, ampliando o leque de vigilância para ambientes antes pouco supervisionados, como mídias sociais e quaisquer outros “stakeholders” externos que possam impactar a Governança.

Não apenas a atenção para as influências, menções e fluxo de informação externos, mas a forma como afeta, de maneira subliminar ou direta, os administradores e funcionários, podendo criar um mecanismo de auto-alimentação dos “inputs” que são gerados para dentro da organização. Freeman (2004) já deixava aberto os referidos “inputs” e como estes poderiam se tornar um novo “Grupo que afeta o propósito da empresa”, em sua visão.

Barros (2003) e Waack (2000) destacam a importância atribuída à integração da cultura das organizações envolvidas para o sucesso das operações, salientando o índice de complexidade que está relacionado ao encontro de duas culturas. Aqui entramos em outra discussão, porém, igualmente permeada pelos conceitos de Governança, que se retroalimenta e fornece condições culturais para uma operação deste porte estratégico. Aspectos anteriores dão boa sinalização das convergências culturais entre empresas postuladas a negociações como estas, porém, após a realização do “deal” é que a integração se torna mais evidente e que os obstáculos tendem a aparecer nas diversas etapas do processo: regras, sistemas, hierarquia e cultura. Os ganhos de escala, ganhos de produtividade e eficiência de maneira geral, dependem da rápida absorção do “deal”, após os acordos finais.

Em artigo bastante revelador de 2013, Neelam Rani, Surendra S. Yadav e P. K. Jain publicaram pesquisa realizada durante 5 anos com 155 empresas respondentes e chegaram a um “score” (Corporate Governance Index (CGI)) que traça a correlação entre a melhor administração da Governança e o “valuation” desta durante o processo de F/A, isto é, o retorno positivo para a empresa que administra adequadamente sua Governança Corporativa. Esta conclusão fica em linha com outra publicação de La Porta et al. (2002), em que ele relaciona a melhor gestão e proteção legal dos acionistas a um mercado de capitais mais desenvolvido e também com melhor “valuation” das companhias.

Em estudo de 2003, Stefano Rossi e Paolo Volpin publicaram pesquisa que mostra a correlação entre as normas contábeis mais estáveis de diversos países e o volume de F/A nestes, considerando também as demais regulações, entre elas as formas de proteção aos investidores e acionistas minoritários. 49 países avaliados num período superior a 10 anos evidencia uma amostra considerável para análise e a conclusão do impacto positivo da Governança fica evidente não apenas no volume de F/A, mas também na forma de pagamento das negociações, sendo a troca de ações mais favorecida em ambientes com melhor Governança.

A Governança Corporativa e as áreas de Compliance são relativamente novas no Brasil e, durante alguns anos, foram até objeto de certo distanciamento da realidade organizacional e dos processos-chave das empresas. Seja por influência das multinacionais atuando no Brasil, seja por reflexo das ocorrências de fraude em ambientes corporativos ou até mesmo pela maior inserção do Brasil em negócios internacionais (F/A, acordos operacionais, acordos de relação bilateral, etc), o tema Governança Corporativa e Compliance ganhou muita evidência e passou a ser considerado como um processo essencial de gestão, genuinamente ligado ao ganho de valor para a empresa e não apenas pró-forma.

Em se tratando especificamente de F/A, o tema ganha ainda mais peso, pois o Brasil é constantemente alvo de investimentos multinacionais e a clareza processual de uma empresa espelha em maior velocidade para a realização dos negócios, aumento do preço fechado, menores sanções ou metas pós-negociação e facilidade para integração. Além disso, padrões nacionais de qualidade contábil, fiscal, de gestão e de controles podem não ser tão uniformes quanto aqueles necessários para F/A de maior envergadura, com agentes internacionais envolvidos na negociação. Mesmo as regras e padrões para as empresas brasileiras serem listadas na Bolsa de Valores são relativamente recentes – comparadas às existentes em países com mercados de capitais mais desenvolvidos.

Trata-se de um caminho que começou tardiamente no Brasil, porém, com espaço para fortalecimento constante. Seja em empresas genuinamente nacionais ou nas subsidiárias nacionais, a importância da Governança Corporativa é evidente. O próprio Governo também incentiva por meio de suas leis, não apenas a lei anticorrupção citada, mas leis que tratam a questão da lavagem de dinheiro, uso de certificados digitais, novos tratamentos fiscais, regulação das empresas de capital aberto, responsabilização dos sócios, etc. É um caminho irreversível.

Tiago Zequi de Oliveira é membro do Grupo ENGAGE, Mestrando em administração de empresas pela EAESP/FGV e Advisor de negócios nas áreas de Dados e Analytics. Tem 22 anos de experiência em empresas nacionais e multinacionais: Cetip (B3), Serasa Experian, Itaú-Unibanco e IBM, em áreas relacionadas a negócios e estratégia. Participou de dezenas de projetos estratégicos entre eles, a cisão da Credicard, criação de bureau de dados em parceria com empresas americanas, distribuição de serviços globais de dados e fusão e aquisição no segmento. Este artigo apresentado por este autor no Curso de Mestrado Acadêmico em Administração de Empresas da EAESP/FGV em junho de 2017, com nota máxima. Artigo ajustado para melhor adequação à publicação neste espaço.

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